Как открыть новый объект и набрать персонал к точной дате

Помещение готово, оборудование установлено, поставки согласованы, рекламная кампания запущена. До открытия остаётся несколько дней — и выясняется, что необходимой команды сотрудников ещё нет. При запуске нового склада, производства, магазина или другого объекта такая ситуация особенно опасна. Обычную вакансию можно закрыть позже. Дату открытия объекта зачастую перенести гораздо сложнее: она связана с другими бизнес-процессами.

Поэтому подбор персонала для нового объекта лучше планировать не от момента публикации вакансий, а в обратном порядке — от даты, когда необходимое количество людей должно фактически приступить к работе. Главная формула здесь простая: дата запуска → необходимая численность → сроки оформления и подготовки → ожидаемые невыходы → сроки подбора → дата старта рекрутинговой кампании. Разберём каждый этап.

Одна из основных ошибок при открытии объекта — считать поиск сотрудников завершающим этапом проекта.

Сначала компания занимается помещением, ремонтом, оборудованием, поставщиками, разрешительной документацией и логистикой. К подбору возвращаются, когда до запуска остаётся совсем немного времени.Но массовый набор персонала нельзя включить нажатием кнопки. Между публикацией вакансии и первым рабочим днём находится целая цепочка: поиск → отклик → первичный контакт → отбор → собеседование → решение → оформление → фактический выход. На каждом этапе часть кандидатов может отказаться.

Поэтому наличие, например, 50 заинтересованных соискателей ещё не означает, что к открытию компания получит 50 работников.

Итог: кадровую часть запуска необходимо планировать параллельно с подготовкой самого объекта.

Начинать массовый подбор сотрудников стоит с расчёта численности, а не с размещения объявлений. Составьте список должностей и разделите их по функциям.

Например, для складского объекта могут потребоваться:

• комплектовщики;
• упаковщики;
• кладовщики;
• грузчики;
• работники приёмки и отгрузки;
• руководители смен;
• другие специалисты в зависимости от организации конкретного склада.

Для магазина набор будет другим, для производственной площадки — третьим. Для каждой позиции необходимо определить:


Так появляется кадровая карта объекта. Она позволяет увидеть не абстрактное «нам нужно много людей», а конкретный план найма.

Не все вакансии одинаково влияют на открытие. Одни сотрудники необходимы задолго до запуска. Другие могут выйти непосредственно перед началом полноценной работы.

Полезно разделить вакансии на три группы.

Критичные для запуска
Без этих сотрудников объект не сможет выполнять основные операции.
Их подбор получает максимальный приоритет.

Необходимые для плановой мощности
Объект теоретически может начать работу при меньшей численности, но для нормальной загрузки требуется полная команда.

Дополнительные
Потребность в таких сотрудниках может зависеть от фактического объёма работы после открытия.
Эта классификация особенно полезна, если рекрутинговых ресурсов не хватает на одновременную работу со всеми позициями.

От эксперта
При ограниченных ресурсах не следует распределять внимание HR одинаково между всеми вакансиями. Сначала закрываются позиции, отсутствие которых непосредственно угрожает дате запуска.

Допустим, объект должен начать работу в день X. Нельзя считать этот день одновременно датой выхода основной массы сотрудников. Команде может потребоваться время на оформление, знакомство с объектом, получение инструкций и прохождение необходимых внутренних процедур.

Поэтому кадровый календарь строят в обратном направлении:

День запуска объекта
↑
Готовая к работе команда
↑
Выход и необходимые организационные процедуры
↑
Оформление
↑
Подтверждение кандидатов
↑
Собеседования и отбор
↑
Поиск сотрудников

Конкретная продолжительность каждого этапа зависит от вакансий, масштаба набора и процессов самой компании. Поэтому обещать универсальное правило вроде «начинайте строго за 30 дней» некорректно. Правильный срок рассчитывается под конкретный проект.

Ответ можно получить, если компания знает собственную статистику найма.

Посмотрите предыдущие кампании и определите:

• сколько времени обычно проходит от отклика до собеседования;
• как быстро принимается решение;
• сколько времени занимает оформление;
• какая доля согласившихся фактически выходит;
• сколько работников необходимо заменить в первые периоды после старта.

Если такой статистики ещё нет, разумнее закладывать дополнительный временной запас, а не строить запуск на самом оптимистичном сценарии. Чем больше людей требуется одновременно, тем выше значение предварительного планирования.

Вывод: дата начала поиска должна рассчитываться от требуемой даты фактического выхода, а не выбираться произвольно.

Пытаться вести сотни кандидатов как одну общую группу неудобно. Массовый подбор лучше разделить.

Например:

• по должностям (комплектовщики / грузчики / кассиры / операторы);
• по сменам (дневная / ночная);
• по объектам (если одновременно открывается несколько площадок);
• по готовности (готовы выйти / проходят оформление / резерв);
• по источникам (отклики / активный поиск / рекомендации / собственная база).

Для каждого потока можно назначить ответственного и отслеживать отдельную воронку. Так руководитель проекта видит, где набор идёт по плану, а где появился дефицит.

При запуске нового объекта отчёт «получено 300 откликов» мало что говорит о готовности к открытию. Нужна другая таблица.


Особое внимание стоит уделять последней строке. Именно количество фактических выходов определяет, готов ли объект к работе.

Если для открытия необходимо 100 сотрудников, нельзя автоматически считать задачу выполненной после получения 100 согласий. Часть кандидатов может изменить решение до первого рабочего дня. Поэтому массовый подбор требует резерва. Но универсального процента — например, «всегда добавляйте ещё 20%» — не существует. Размер резерва лучше рассчитывать по собственной статистике компании. Если раньше из определённого количества подтвердивших выход фактически приступала к работе только часть кандидатов, этот показатель необходимо учитывать при новом запуске.

Резерв можно разделить на несколько уровней:

• готовы выйти оперативно;
• заинтересованы, но могут выйти позже;
• подходили по предыдущим кампаниям, однако актуальность необходимо подтвердить.

Так резерв превращается из списка телефонных номеров в реальный инструмент управления запуском.

Последний этап массового подбора способен создать отдельное узкое место. HR нашёл людей, кандидаты готовы — но кадровая служба не успевает обработать поток документов.

Поэтому заранее необходимо определить:

• кто отвечает за оформление;
• какие документы потребуются;
• где и как будет происходить оформление;
• кто проверяет комплектность документов;
• как фиксируется готовность человека к выходу;
• кто отвечает за коммуникацию перед первым рабочим днём.

Особого внимания требуют ситуации, когда среди работников есть иностранные граждане: порядок оформления зависит от их статуса и оснований для осуществления трудовой деятельности в России. Здесь кадровая скорость не должна достигаться за счёт качества проверки документов.

Предположим, поиск сотрудников прошёл успешно и к объекту одновременно приехало большое количество новых работников. Что дальше? Если никто не понимает, куда направлять людей, кто их встречает и что необходимо делать после прибытия, рекрутинговая проблема просто превращается в операционную.

До запуска необходимо подготовить:

• время прибытия;
• точный адрес и точку входа;
• контакты ответственных;
• распределение по подразделениям или сменам;
• порядок необходимых вводных процедур;
• рабочие места;
• ответственных руководителей.

Кандидат также должен заранее получить понятную информацию о том, куда, когда и к кому ему необходимо прибыть.

Итог: успешный массовый набор заканчивается не согласием кандидата, а организованным выходом человека на подготовленное рабочее место.

Это лучше понять до того, как возникнет отставание от графика. Посчитайте пропускную способность собственной команды.

Например, необходимо оценить:

• сколько кандидатов рекрутеры способны обрабатывать ежедневно;
• сколько интервью можно провести;
• сколько вакансий уже ведёт HR;
• кто будет заниматься массовой коммуникацией;
• кто формирует резерв;
• кто отвечает за оформление;
• есть ли ресурсы на срочную замену отказавшихся кандидатов.

Если требуемый объём значительно превышает возможности команды, есть три основных варианта:

• временно усилить внутренний HR;
• передать часть рекрутинга внешнему исполнителю;
• использовать другую модель обеспечения персоналом для конкретного проекта.

Если проблема заключается именно в необходимости быстро сформировать большую команду к запуску, можно рассмотреть Аутсорсинг сотрудников и сопоставить внешнюю модель с возможностями собственной HR-службы.

Важно делать это заранее. Подключение дополнительных ресурсов за несколько дней до открытия не возвращает потерянное время.

Внешние ресурсы стоит оценить ещё на этапе планирования, если:

• одновременно открывается много линейных вакансий;
• дата запуска жёстко определена;
• объект расположен в новом для компании регионе;
• собственные рекрутеры уже загружены;
• требуется сформировать кадровый резерв;
• после открытия численность может изменяться;
• подобные запуски происходят регулярно.

Если бизнесу требуется не только дополнительный ресурс для поиска, а более комплексная модель привлечения персонала, имеет смысл отдельно изучить Аутсорсинг персонала и определить, какие процессы целесообразно передать внешнему исполнителю.

Само по себе привлечение подрядчика не снимает ответственности за планирование проекта: требования, численность, сроки и ожидаемый результат всё равно должны быть определены заказчиком.

Вместо одного финального вопроса «людей нашли?» лучше использовать несколько контрольных точек.

Контрольная точка №1. Потребность утверждена
Известны должности, количество работников, графики и сроки.

Контрольная точка №2. Рекрутинг запущен
Все источники поиска работают, ответственные назначены.

Контрольная точка №3. Воронка соответствует плану
Количество кандидатов на разных этапах позволяет рассчитывать на необходимое число выходов.

Контрольная точка №4. Резерв сформирован
Есть кандидаты на случай отказов и невыходов.

Контрольная точка №5. Оформление готово
Кадровая служба способна обработать ожидаемый поток.

Контрольная точка №6. Объект готов принять людей
Назначены ответственные, рабочие места и процессы подготовлены.
Так кадровый блок становится частью общего проекта открытия.

1. Слишком поздний старт. Поиск начинается, когда до открытия остаётся минимум времени.
2. Расчёт только по количеству вакансий. Компания ищет ровно столько кандидатов, сколько рабочих мест необходимо заполнить, не учитывая воронку и возможные невыходы.
3. Долгое согласование. Кандидаты найдены, но несколько дней ждут решения руководителя.
4. Разные условия из разных источников. В вакансии указана одна информация, рекрутер сообщает другую, а на объекте кандидат слышит третью.
5. Отсутствие резерва. Первый же отказ создаёт незакрытую позицию.
6. Перегрузка HR. Компания способна привлечь поток кандидатов, но не успевает его обработать.
7. Неготовность самого объекта. Людей нашли вовремя, однако рабочие места или организационные процессы ещё не готовы.

От эксперта
Перед массовым набором стоит проверить не только способность компании найти нужное количество людей, но и способность обработать, оформить и принять их. Узкое место может находиться на любом из этих этапов.

Зафиксируйте ответы перед открытием:

✓ точная дата запуска определена;
✓ рассчитана численность по каждой должности;
✓ позиции разделены по приоритету;
✓ требования к кандидатам согласованы;
✓ условия вакансий зафиксированы;
✓ определена дата начала поиска;
✓ массовый подбор разбит на отдельные потоки;
✓ назначены ответственные рекрутеры;
✓ воронка отслеживается по фактическим этапам;
✓ сформирован кадровый резерв;
✓ кандидаты получили информацию о выходе;
✓ кадровая служба готова к объёму оформления;
✓ объект физически готов принять работников;
✓ руководители смен или подразделений знают, сколько людей ожидается;
✓ предусмотрен сценарий срочной замены при невыходах.

Если несколько критических пунктов остаются без ответа, формально открытые вакансии — далеко не главная проблема. Под угрозой находится сама готовность объекта.

Когда начинать подбор персонала для нового объекта?
Универсального срока нет. Необходимо двигаться назад от даты фактического выхода сотрудников и учитывать продолжительность поиска, отбора, согласования и оформления именно в вашей компании.

Можно ли набрать персонал непосредственно перед открытием?
Для небольшого количества вакансий это иногда возможно, но при массовом подборе такой подход значительно повышает зависимость проекта от скорости рекрутинга и невыходов кандидатов.

Зачем резерв, если уже найдено нужное количество работников?
Потому что согласие кандидата ещё не гарантирует фактический выход. Размер резерва целесообразно определять по статистике предыдущих кампаний.

Что важнее при массовом подборе — количество откликов или количество выходов?
Для готовности объекта ключевой показатель — фактические выходы. Большой объём откликов полезен только тогда, когда воронка превращает их в необходимую численность работников.

Когда стоит подключать внешние ресурсы?
До появления критического отставания. Если ещё на этапе планирования видно, что требуемый объём найма превышает возможности внутренней HR-команды, следует заранее оценить варианты её усиления.

Главный принцип: начинать с даты выхода, а не с даты публикации вакансии

Открытие нового объекта — проект с большим количеством взаимосвязанных процессов. Персонал в нём нельзя оставлять последним пунктом.
Сначала определите дату запуска. Затем рассчитайте необходимую численность, выделите критичные позиции, оцените собственную воронку, предусмотрите резерв и только после этого определяйте дату начала рекрутинговой кампании. При этом контролировать нужно не число опубликованных вакансий и даже не количество полученных согласий.

Главный вопрос перед открытием звучит проще: сколько подготовленных сотрудников действительно выйдет на объект к требуемой дате?
Если компания может уверенно ответить на него по каждой критичной позиции, кадровая часть запуска находится под контролем.