Как рассчитать реальную потребность в линейном персонале перед запуском объекта

Перед открытием склада, производства, магазина или другого объекта руководитель обычно знает, сколько рабочих мест предусмотрено проектом. Но количество рабочих мест и реальная потребность в людях — не одно и то же.

Можно сформировать штатное расписание на 30 сотрудников и обнаружить уже после запуска, что для стабильной работы требуется больше людей. Причина проста: сотрудники работают по графику, уходят в отпуск, болеют, увольняются, выходят не на все смены. Кроме того, нагрузка в течение месяца редко бывает одинаковой. Поэтому расчёт численности персонала перед запуском объекта должен учитывать не только количество рабочих мест, но и режим работы, фактическую нагрузку, отсутствия и необходимый резерв.

Это особенно важно, когда предстоит массовый подбор: ошибка в расчёте превращается либо в нехватку людей, либо в избыточную численность.

Штатное расписание отвечает прежде всего на вопрос, какие должности предусмотрены в организации. Но бизнесу нужен другой показатель: сколько сотрудников должно фактически выходить на объект, чтобы выполнить запланированный объём работы.

Предположим, объект работает в две смены, и одновременно на каждой смене должны присутствовать по 10 сотрудников. Простая арифметика даёт 20 человек. Но если каждый из них работает по графику, предусмотрены выходные и отпуска, возможны болезни и другие отсутствия, двадцати сотрудников может оказаться недостаточно для постоянного покрытия всех смен.

Отдельно стоит учитывать и невыходы новых сотрудников. При массовом найме количество принятых людей и количество фактически вышедших на работу не всегда совпадают.

Поэтому расчёт лучше проводить в несколько уровней:

1. сколько людей одновременно нужно на рабочем месте;
2. сколько рабочих смен необходимо закрывать;
3. сколько сотрудников требуется для покрытия графика;
4. какой резерв необходим на плановые и внеплановые отсутствия;
5. какие позиции нельзя оставлять незакрытыми.

Итог: исходной точкой расчёта должна быть не только должность в штатном расписании, а реальная операционная потребность объекта.

Первый шаг — разложить будущий объект по сменам.

Для каждой позиции нужно определить:

• количество рабочих мест одновременно;
• количество смен в сутки;
• продолжительность смены;
• дни работы объекта;
• необходимость перекрытия между сменами;
• минимальное количество сотрудников для безопасной и стабильной работы.

Например, склад работает в две смены.

В первой необходимо:

• 8 комплектовщиков;
• 2 грузчика;
• 1 сотрудник на приёмке.

Во второй — столько же.

Тогда операционная потребность одной смены составляет 11 человек. За две смены необходимо обеспечить 22 выхода в сутки. Но это ещё не означает, что на объект нужно нанять ровно 22 человека. Почему? Потому что один сотрудник не может работать без выходных и постоянно присутствовать в каждой смене.

После определения численности смены необходимо посмотреть на график. Здесь важно не пытаться вывести единую цифру для всех объектов.

Например, режим может быть:

• пятидневным;
• сменным;
• с фиксированными выходными;
• с плавающими выходными;
• круглосуточным;
• сезонным.

Для каждого режима соотношение между количеством рабочих мест и необходимым количеством сотрудников будет различаться. Удобно начать с расчёта количества человеко-смен, которое требуется объекту.

Формула: Потребность в человеко-сменах = количество сотрудников в смене × количество смен × количество рабочих дней.

Например: 11 сотрудников × 2 смены × 30 дней = 660 человеко-смен в месяц.

Теперь эту потребность можно сопоставить с тем, сколько смен в среднем может закрыть один сотрудник по установленному графику. Если по конкретному графику один сотрудник должен отработать, например, 15 смен за расчётный период, то базовая численность составит: 660 ÷ 15 = 44 сотрудника. Это уже существенно отличается от первоначальных 22 рабочих мест.

Важно: число 15 здесь используется только как пример расчёта, а не как универсальная норма. Фактическое количество рабочих смен одного сотрудника определяется установленным работодателем графиком и требованиями трудового законодательства.

Даже правильно рассчитанная численность по сменам может оказаться недостаточной, если объём работы меняется. Допустим, объект рассчитан на обработку определённого количества заказов в сутки. В обычный день нагрузка составляет условные 1 000 операций. Но перед праздниками она увеличивается до 1 500. Если постоянная команда рассчитана только на обычный объём, в пиковый период возникнет дефицит людей. Поэтому потребность стоит рассчитывать минимум для нескольких сценариев:


Конкретные значения компания определяет на основании своей операционной модели.

Вывод: численность должна соответствовать не только количеству рабочих мест, но и объёму операций, который эти сотрудники должны выполнять.

Пик может быть связан с разными причинами:

• сезонным ростом продаж;
• праздничным периодом;
• запуском новой линии;
• расширением ассортимента;
• увеличением количества заказов;
• временным проектом;
• изменением графика работы объекта.

Здесь не всегда разумно увеличивать постоянный штат до максимального уровня. Можно разделить потребность на две части: постоянная потребность + переменная потребность.

Например:

• постоянной команде требуется 40 сотрудников;
• в течение двух месяцев дополнительно нужно 10 человек.

Тогда потребность объекта составляет: 40 постоянных + 10 временных = 50 сотрудников на пиковый период. После окончания пика возвращаться к численности 50 человек может быть нецелесообразно.

Именно здесь возникает задача выбора между постоянным штатом, временными сотрудниками, кадровым резервом и внешним привлечением персонала.

Расчёт, который предполагает стопроцентную явку, практически всегда слишком оптимистичен.
У сотрудников бывают:

• ежегодные отпуска;
• временная нетрудоспособность;
• другие законные основания отсутствия;
• увольнения;
• невыходы новых работников;
• переносы выхода;
• необходимость замены сотрудников.

Но здесь важно не добавлять к штату условные «10% на всякий случай». Такой подход может дать красивую цифру, но не обязательно отражает реальность конкретного объекта. Лучше использовать собственную статистику компании, если она уже работает.

Например, можно посмотреть:

• среднюю долю отсутствующих сотрудников;
• количество невыходов;
• текучесть;
• среднюю продолжительность работы;
• фактическое количество вакансий на аналогичных объектах.

Если объект новый и собственной статистики ещё нет, расчёт следует делать по плановым условиям и отдельно закладывать управляемый резерв, не выдавая его за норматив.

От эксперта: резерв — это не «лишние сотрудники». Это ресурс для поддержания необходимой численности при прогнозируемых потерях и колебаниях нагрузки.

При массовом подборе особенно опасно считать только тех кандидатов, которые уже вышли. Допустим, объекту необходимо 50 сотрудников.

Компания нашла 50 подходящих кандидатов.
Но часть может:

• изменить решение;
• принять другое предложение;
• не выйти в первый день;
• отказаться после оформления;
• уволиться вскоре после начала работы.

Поэтому для запуска объекта полезно заранее формировать дополнительную базу кандидатов. При этом резерв не обязательно означает уже оформленных сотрудников.

Это могут быть кандидаты, которые:

• прошли первичный отбор;
• подходят по требованиям;
• заинтересованы в работе;
• готовы выйти позже;
• ожидают конкретной даты запуска;
• согласовали условия, но пока не приступили к работе.

Количество такого резерва нельзя универсально определить одной цифрой. Оно зависит от сложности вакансий, региона, сроков запуска, конкуренции за кандидатов и предыдущей статистики невыходов.

Не все вакансии одинаково влияют на работу объекта. Если один сотрудник отсутствует на позиции, которую легко заменить, процесс может продолжиться. Если же отсутствует единственный человек, отвечающий за критический участок, последствия будут серьёзнее. Поэтому при расчёте полезно разделить позиции на три группы.

Критичные
Без сотрудника невозможно выполнить ключевую операцию или обеспечить нормальную работу участка.

Важные
Временно могут быть закрыты перераспределением нагрузки, но длительное отсутствие создаёт проблемы.

Заменяемые
Есть возможность быстро перераспределить функции между другими сотрудниками.

Для критичных позиций имеет смысл заранее определить:

• основного сотрудника;
• возможного заменяющего;
• требования к квалификации;
• необходимый резерв;
• время, за которое должна быть найдена замена.

Такой подход позволяет не просто считать головы, а управлять риском остановки отдельных процессов.

После расчёта численности возникает следующий вопрос: сколько людей нужно искать рекрутеру? И здесь часто совершается ошибка. Потребность объекта и объём рекрутинговой заявки — не всегда одинаковые цифры.

Например, объекту необходимо 50 фактических выходов. Если часть кандидатов традиционно не доходит до первого рабочего дня, искать ровно 50 человек недостаточно.
Значит, заявка должна учитывать особенности воронки.

Удобно разделить её на несколько показателей:


Так HR получает не абстрактную заявку «нужно 50 человек», а рабочее техническое задание.

Допустим, объект должен начать работу 1 октября. На эту дату требуется 60 сотрудников. Если начать искать людей 25 сентября, математически можно получить нужное количество откликов, но времени на обработку, оформление и подготовку выхода практически не останется. Поэтому расчёт численности необходимо связать с календарём.

Условная последовательность выглядит так: дата запуска → дата готовности команды → срок оформления → срок отбора → старт поиска.

Чем сложнее вакансия и больше численность, тем раньше должен начинаться подбор. Особенно это важно при массовом найме в регионе, где компания ещё не работала.

Если после расчёта выясняется, что за короткий срок необходимо найти десятки или сотни сотрудников, стоит оценить не только потребность объекта, но и возможности собственной HR-команды.

Например:

• сколько рекрутеров будет работать над проектом;
• сколько кандидатов они смогут обработать;
• кто будет проводить собеседования;
• кто отвечает за документы;
• кто контролирует выход;
• кто формирует резерв;
• кто занимается заменами после невыходов.

Если внутренний HR уже загружен текущими вакансиями, новый объект создаёт дополнительную нагрузку. В таком случае компания может рассмотреть внешний ресурс.

Для задач, где требуется дополнительная команда для поиска и привлечения работников, одним из вариантов становится Аутсорсинг сотрудников⁠. Если речь идёт о более широком решении по организации внешнего персонала, отдельно рассматривается Аутсорсинг персонала⁠. Выбирать модель стоит после расчёта реального объёма работ, а не просто исходя из количества вакансий.

Ниже — простая форма, которую можно заполнить перед запуском объекта.


Для базового расчёта можно использовать такую последовательность:
1. Определите потребность смены.
Количество сотрудников, которые одновременно должны присутствовать на объекте.
2. Посчитайте человеко-смены.
Количество сотрудников в смене × количество смен × количество рабочих дней.
3. Определите рабочую нагрузку одного сотрудника по установленному графику.
Количество смен, которое сотрудник должен отработать за расчётный период.
4. Рассчитайте базовую численность.
Человеко-смены ÷ рабочие смены одного сотрудника.
5. Добавьте необходимые элементы резерва.
Отдельно учтите плановые отсутствия, фактическую статистику невыходов и специфику критичных позиций.
6. Проверьте пиковый сценарий.
Если нагрузка увеличивается, рассчитайте дополнительную потребность отдельно.

Перед началом массового подбора руководитель объекта и HR должны одинаково понимать, какой результат считается достаточным.

Минимальный чек-лист:

• ☐ определено количество рабочих мест;
• ☐ рассчитана численность каждой смены;
• ☐ установлен рабочий график;
• ☐ рассчитано количество человеко-смен;
• ☐ определена базовая численность;
• ☐ учтены плановые отсутствия;
• ☐ определён кадровый резерв;
• ☐ выделены критичные позиции;
• ☐ рассчитана потребность в пиковый период;
• ☐ определено количество фактических выходов;
• ☐ установлена дата полной готовности команды;
• ☐ определён крайний срок начала массового подбора;
• ☐ назначен ответственный за контроль выхода.

Если хотя бы несколько пунктов остаются неизвестными, рекрутинговая заявка ещё недостаточно конкретна.

При запуске нового объекта легко попасть в ловушку простой арифметики: «Нужно 50 рабочих мест — значит, ищем 50 человек».

На практике расчёт сложнее. Сотрудники работают по графику. Объект имеет определённую нагрузку. Она может меняться в течение месяца. Люди уходят в отпуск, болеют, увольняются или не выходят после согласования. Некоторые позиции критичны и требуют отдельной защиты от дефицита.

Поэтому правильнее двигаться от операционной модели: нагрузка → смены → человеко-смены → базовая численность → отсутствия → резерв → пиковая потребность → заявка на подбор. Такой расчёт позволяет ещё до запуска увидеть, где может возникнуть нехватка людей.

Что такое расчёт численности линейного персонала?
Это определение количества сотрудников, необходимого для выполнения планируемой работы с учётом графика, сменности, нагрузки и особенностей объекта.

Можно ли просто взять количество рабочих мест из штатного расписания?
Не всегда. Штатное расписание не показывает в полном объёме потребность в людях для покрытия смен, отсутствий и изменяющейся нагрузки.

Нужно ли всегда закладывать одинаковый процент кадрового резерва?
Нет. Универсальный процент не подходит для всех объектов. Резерв лучше определять на основе графика, статистики компании, сложности вакансий, сроков запуска и ожидаемой текучести.

Как считать потребность при сезонном увеличении нагрузки?
Сначала рассчитывают базовую численность, затем отдельно определяют дополнительную потребность на период пикового объёма работ.

Когда стоит подключать внешний подбор?
Когда объём необходимого найма, сроки или география проекта превышают возможности внутренней HR-команды. Перед этим желательно определить точную численность, сроки и требования к персоналу.

Итог
Реальная потребность в линейном персонале начинается не со штатного расписания. Сначала нужно понять, какой объём работы предстоит выполнить и сколько человеко-смен для этого потребуется. Затем расчёт корректируется с учётом графика, отсутствий, кадрового резерва, критичных позиций и пиковых периодов. Только после этого формируется заявка на массовый подбор.

Такой порядок помогает избежать двух противоположных ошибок: недобора сотрудников перед запуском и необоснованного увеличения штата. Формула подхода проста: операционная нагрузка → сменность → график → базовая численность → резерв → пик → итоговая заявка на подбор.

Если расчёт показывает, что собственная HR-команда не успевает обеспечить необходимое количество выходов в установленный срок, тогда уже имеет смысл сравнить внутренний подбор с привлечением внешнего ресурса.