Сколько стоит содержать собственного рекрутера и когда выгоднее внешний подбор

В компании может быть один рекрутер, небольшая HR-команда или полноценный отдел подбора. На первый взгляд стоимость такого ресурса легко посчитать: взять зарплату специалиста и добавить налоги. Но для бизнеса это только верхушка расходов.

Рекрутеру нужны инструменты поиска, доступ к площадкам, время руководителей на собеседования, HR-система, связь, адаптация новых сотрудников и рабочее место. А если вакансии закрываются долго или часть нанятых людей быстро увольняется, стоимость одного фактического выхода становится ещё выше. Поэтому сравнивать собственного рекрутера и внешний подбор только по цене услуги некорректно. Нужно считать полную стоимость процесса.

Коротко: экономическая эффективность рекрутинга определяется не зарплатой рекрутера, а стоимостью получения нужного количества сотрудников, которые действительно вышли на работу и остались в компании.

Начать расчёт можно с простой формулы: Стоимость внутреннего рекрутинга = расходы на сотрудника HR + инструменты + дополнительные расходы + стоимость рабочего времени других участников процесса. При этом состав затрат у каждой компании будет разным.

1. Оплата труда рекрутера

Это наиболее очевидная статья. Но даже здесь нельзя автоматически считать всю зарплату стоимостью одной вакансии.

Если специалист одновременно работает с несколькими позициями, его расходы необходимо распределять между ними. Например, рекрутер ведёт 10 вакансий одновременно. В этом случае расходы на его работу относятся ко всему пулу вакансий, а не к одной позиции.

Для экономического расчёта удобнее использовать период: затраты на рекрутера за месяц → количество вакансий → количество фактических выходов. Так становится понятнее реальная стоимость результата.

2. Рабочее место и инфраструктура

В зависимости от организации бизнеса сюда могут входить:

• компьютер и оборудование;
• корпоративная связь;
• программное обеспечение;
• корпоративная почта;
• доступ к внутренним системам;
• расходы на рабочее место.

Для крупной компании эти суммы могут быть распределены между несколькими сотрудниками, поэтому включать их в расчёт нужно пропорционально.

3. Рекрутинговые площадки и сервисы

Для поиска сотрудников могут использоваться платные размещения вакансий, базы резюме, специализированные сервисы, системы автоматизации и другие инструменты. Их стоимость необходимо учитывать отдельно. Иначе возникает типичная ошибка: компания сравнивает зарплату рекрутера с ценой внешней услуги, хотя внешний подрядчик уже включает часть инструментов поиска в свою стоимость.

Самая распространённая ошибка при расчёте стоимости собственного рекрутера — остановиться на фонде оплаты труда. Допустим, HR-специалист получает определённую сумму в месяц. Но для бизнеса рекрутер создаёт ценность не самим фактом работы, а результатом.

Если за месяц специалист закрыл две вакансии, экономика одной ситуации будет одной. Если за тот же период он закрыл десять позиций — совсем другой. Поэтому полезно разделять: стоимость содержания рекрутера и стоимость одного фактического выхода. Это разные показатели.

При массовом подборе отдельной статьёй становятся расходы на привлечение кандидатов.

Компания может использовать:

• платные публикации вакансий;
• продвижение объявлений;
• базы резюме;
• специализированные площадки;
• рекламные каналы;
• реферальные программы;
• автоматизированные системы обработки откликов.

При этом бесплатный источник тоже не означает нулевую стоимость. Если рекрутер тратит несколько часов на обработку канала, его рабочее время всё равно имеет цену. Поэтому корректнее считать: затраты на канал + рабочее время рекрутера = реальная стоимость канала. Затем эти расходы можно сопоставить с количеством фактических выходов.

Пока компании нужно закрыть одну-две вакансии в месяц, собственный рекрутер может справляться с задачей без серьёзной нагрузки. Но затем возникает другая ситуация.

Открываются:

• новые подразделения;
• дополнительные смены;
• новые объекты;
• сезонные вакансии;
• десятки одинаковых позиций;
• вакансии в нескольких регионах.

Объём работы растёт быстрее, чем штат HR. У одного рекрутера физически ограничена пропускная способность. И тогда компания сталкивается с выбором: нанимать ещё рекрутеров или искать внешний ресурс. Причём решение необходимо принимать не только по зарплате второго специалиста. Следует учитывать стоимость периода, пока вакансии остаются незакрытыми.

Представим компанию, в которой постоянно открыто 30 позиций. Собственный рекрутер не успевает работать с ними в нужной скорости.

В результате появляются дополнительные последствия:

• часть вакансий долго остаётся открытой;
• руководители самостоятельно ищут кандидатов;
• сотрудники перераспределяют обязанности;
• увеличиваются переработки;
• откладываются планы расширения;
• возрастает нагрузка на HR.

Формально компания продолжает содержать одного рекрутера. Но фактическая стоимость закрытия вакансий растёт.

Итог: недоукомплектованность HR-команды тоже имеет экономическую цену.

Это один из самых полезных показателей для сравнения моделей.

Базовая формула: Стоимость одного выхода = общие расходы на подбор за период / количество сотрудников, фактически вышедших на работу. Например, компания может взять период в один месяц.

В расходы включить:

• часть зарплаты рекрутера;
• рекрутинговые сервисы;
• размещение вакансий;
• автоматизацию;
• другие непосредственно связанные расходы.

После этого сумму делят не на количество обработанных откликов и даже не на количество проведённых собеседований. А на фактические выходы. Если за месяц было 100 откликов и 20 собеседований, но вышло пять человек, экономический результат — пять выходов.

Здесь появляется следующий уровень расчёта. Допустим, внутренний рекрутинг обеспечивает 20 выходов за определённый период. Но часть сотрудников увольняется вскоре после начала работы. Тогда компания снова запускает поиск.

Получается: подбор → выход → раннее увольнение → повторный подбор. Если считать только первоначальный выход, реальная стоимость найма будет занижена.

Поэтому для массовых и линейных позиций полезно дополнительно отслеживать:

• сколько сотрудников вышло;
• сколько осталось после первого рабочего периода;
• сколько вакансий пришлось закрывать повторно.

Чем выше повторный подбор, тем больше фактическая стоимость первоначального найма.

Внешний рекрутинг не является автоматически более дешёвым. Его экономический смысл появляется в определённых ситуациях.

Когда резко вырос объём вакансий
Например, компания открывает новый объект и за короткий период должна набрать большое количество сотрудников. Содержание дополнительного штатного рекрутера может быть нерациональным, если пик найма временный. Внешний подрядчик позволяет рассмотреть ресурс под конкретную кадровую кампанию.

Когда потребность в рекрутерах нестабильна
Сегодня компании необходимо закрыть пять вакансий, а через месяц — несколько десятков. Постоянная численность HR-команды в такой ситуации может не соответствовать реальной нагрузке.

Когда внутренний HR перегружен
Если рекрутеры одновременно занимаются подбором, кадровыми задачами, адаптацией и текущими запросами бизнеса, дополнительный внешний ресурс может освободить часть времени.

Когда нужен массовый подбор
При десятках или сотнях однотипных вакансий организация процесса становится отдельной задачей. Здесь важны не только навыки конкретного рекрутера, но и способность быстро обрабатывать большой поток кандидатов.

Когда компания выходит в новый регион
Внешний подрядчик может использовать дополнительные каналы поиска и ресурсы, которые компании пришлось бы создавать самостоятельно. Но экономику всё равно необходимо считать по конкретному проекту.

Внешний подбор не всегда является оптимальным решением. Собственный специалист может быть удобнее, если:

• вакансий немного;
• потребность в найме стабильная;
• компания регулярно закрывает похожий объём;
• нужен постоянный контакт рекрутера с руководителями;
• подбор тесно связан с внутренней HR-системой;
• специалист постоянно загружен работой.

В этом случае стоимость постоянного сотрудника может быть оправдана объёмом и стабильностью задач. Главное — сравнивать не абстрактные модели, а фактическую загрузку.

Это уже отдельная задача. Рекрутинговая услуга помогает компании найти кандидатов. Аутсорсинговая модель может решать более широкую задачу, связанную с привлечением внешнего ресурса для выполнения определённых функций или процессов.

Поэтому бизнесу важно не смешивать: внешний рекрутинг и аутсорсинг персонала.

Если компании нужен именно поиск сотрудников в собственный штат, имеет смысл сравнивать внутренний и внешний рекрутинг. Если же задача заключается в обеспечении определённого процесса внешним исполнителем, необходимо отдельно оценивать аутсорсинговую модель.

Для самостоятельного расчёта достаточно собрать данные за несколько месяцев.

Шаг 1. Посчитайте расходы на рекрутинг
Соберите: Зарплата рекрутера + начисления + сервисы + размещения + автоматизация + другие расходы.
Необязательно включать всё до копейки на первом этапе. Главное — использовать одинаковый принцип расчёта для всех вариантов.

Шаг 2. Посчитайте количество выходов
За тот же период определите: сколько сотрудников реально приступили к работе.

Шаг 3. Рассчитайте стоимость выхода
Используйте формулу: СВ = ЗР / В
где:

• СВ — стоимость одного выхода;
• ЗР — затраты на рекрутинг за расчётный период;
• В — количество фактических выходов.

Шаг 4. Добавьте повторный подбор
Если сотрудники быстро увольняются, посчитайте расходы на повторное закрытие тех же позиций.

Шаг 5. Сравните с предложением подрядчика
Теперь можно запросить коммерческое предложение и привести его к сопоставимому показателю.
Например: стоимость внешнего подбора / количество фактических выходов. Если методика расчёта результата у подрядчика другая, сначала необходимо привести показатели к одной системе.

Такую таблицу лучше заполнять не по плану, а по фактическим данным.

Рекрутинг редко работает с одинаковой нагрузкой каждый месяц. Поэтому один месяц может дать искажённую картину. Например, в январе открыто пять вакансий, а в следующем месяце запускается новый объект и появляется 80 позиций.

Сравнивать эти периоды напрямую бессмысленно.
Для более объективного анализа можно рассматривать:

• несколько последовательных месяцев;
• отдельные массовые проекты;
• разные категории вакансий;
• обычный и пиковый периоды.

Особенно важно разделять точечный и массовый подбор.
Стоимость закрытия одного редкого специалиста и стоимость массового найма линейного персонала могут формироваться совершенно по-разному.

Есть несколько затрат, которые не всегда попадают в таблицу.

Время руководителя
Руководитель проводит собеседования, согласует кандидатов и участвует в принятии решения. Это рабочее время тоже имеет стоимость.

Время HR на повторный поиск
Если сотрудник уволился через короткое время, рекрутер снова запускает ту же вакансию.

Время сотрудников, которые закрывают дефицит
Если вакансия долго остаётся открытой, её обязанности могут временно распределяться между другими сотрудниками.

Стоимость задержки запуска
Для нового объекта или дополнительной смены незакрытые вакансии могут задерживать выход на плановую мощность. Эту величину нельзя универсально посчитать одной цифрой. Компания должна оценить её исходя из собственной экономики.

Итог: чем сложнее кадровая ситуация, тем меньше смысла оценивать рекрутинг только по зарплате HR.

Ошибка №1. Сравнивать зарплату рекрутера с ценой подрядчика
Зарплата — только часть расходов внутреннего подбора.

Ошибка №2. Считать отклики результатом
Отклик не равен выходу.

Ошибка №3. Не учитывать повторный найм
Быстрая текучесть увеличивает реальную стоимость закрытия позиции.

Ошибка №4. Сравнивать разные объёмы
Стоимость пяти вакансий и массового проекта на 100 сотрудников нельзя сопоставлять без корректировки.

Ошибка №5. Игнорировать внутреннюю нагрузку
Если HR перегружен, стоимость незакрытых вакансий может оказаться выше, чем кажется.

Ошибка №6. Смотреть только на цену услуги
У двух подрядчиков может быть одинаковая стоимость, но разный состав работ и разные условия результата.

Можно использовать простую последовательность.

Первый вопрос: сколько сотрудников необходимо нанимать регулярно?
Второй: насколько стабилен объём вакансий?
Третий: сколько фактически стоит компании один выход?
Четвёртый: сколько времени внутренний HR может выделять на подбор?
Пятый: есть ли периоды резкого увеличения нагрузки?
Шестой: сколько стоит повторное закрытие вакансии после раннего увольнения?
Седьмой: какую часть процесса реально можно передать внешнему исполнителю?

После этого решение становится предметом расчёта, а не вопросом субъективного мнения.

Сколько стоит собственный рекрутер?
Универсальной суммы нет. Для бизнеса нужно учитывать не только оплату труда специалиста, но и начисления, инструменты поиска, рекрутинговые площадки, автоматизацию и другие связанные расходы.

Как посчитать стоимость подбора одного сотрудника?
Базовая формула: все расходы на рекрутинг за выбранный период делятся на количество сотрудников, которые фактически вышли на работу за этот же период.

Когда внешний рекрутинг может быть выгоднее?
Когда объём найма нестабилен, резко увеличивается, требуется массовый подбор или внутренней HR-команде не хватает ресурсов для нужной скорости.

Всегда ли внешний подбор дешевле собственного рекрутера?
Нет. Экономический результат зависит от объёма, сложности вакансий, количества выходов, стоимости внутренних ресурсов и условий работы подрядчика.

Нужно ли учитывать текучесть?
Да. Если часть нанятых сотрудников быстро увольняется, стоимость повторного подбора увеличивает реальную цену первоначального найма.

Главное — считать не рекрутера, а результат

Собственный рекрутер может стоить компании значительно больше своей зарплаты. Внешний подрядчик, наоборот, не обязательно оказывается дешевле просто потому, что компания не включает его в штат. Корректное сравнение начинается с единого показателя: сколько бизнес тратит, чтобы получить одного фактически вышедшего и необходимого ему сотрудника.

Дальше добавляются объём найма, стабильность нагрузки, повторный подбор, время руководителей и стоимость незакрытых вакансий. Если потребность в найме стабильная и загрузка HR высокая, собственный рекрутер может быть оправданным постоянным ресурсом. Если объём резко меняется, требуется массовый подбор или компании необходимо быстро увеличить кадровую пропускную способность, внешний рекрутинг становится одним из вариантов для экономического сравнения. В любом случае решение лучше принимать после расчёта собственной стоимости выхода, а не по одной строке в коммерческом предложении.