Временные сотрудники или постоянный штат: как посчитать потребность в персонале

Компаниям часто приходится решать одну и ту же задачу: людей не хватает, но расширять штат навсегда тоже не хочется. На складе вырос объём заказов. Производство запускает дополнительную смену. Магазину нужно больше продавцов перед сезоном. Открывается новый объект. Проект рассчитан на несколько месяцев. Во всех этих ситуациях вопрос звучит одинаково: сколько сотрудников нужно бизнесу и на какой срок?

Ошибка возникает, когда численность определяют только по текущей нагрузке. Сегодня компания может нуждаться в 100 работниках, через три месяца — в 130, а ещё через два — снова в 100. Если принять решение исключительно по пиковому значению, часть штата после окончания нагрузки окажется избыточной. Поэтому потребность в персонале стоит разделять на две части: постоянная потребность + переменная потребность. Первая формирует базовый штат. Вторая закрывается за счёт временных сотрудников, дополнительного набора, кадрового резерва или других моделей.

Коротко: сначала нужно определить, какой объём работы является постоянным, а какой возникает только на определённый период.

Представим склад, который сейчас обрабатывает 10 000 заказов в месяц. Для этой нагрузки компании достаточно определённого количества сотрудников. Но через два месяца начинается сезонный рост, и объём увеличивается до 15 000 заказов. Если нанять людей только под пиковую нагрузку и оставить их в штате после её завершения, компания получит избыточную численность. Если же ориентироваться только на обычный объём, в период пика возникнет дефицит.

Получается парадокс: одна и та же численность может быть недостаточной для пикового периода и избыточной для обычного. Поэтому планирование начинается не с вопроса: «Сколько человек нам нужно сейчас?» А с вопроса: «Как меняется объём работы в течение планируемого периода?»

Для этого полезно построить хотя бы простой календарь нагрузки.


Так становится видно, какая часть численности нужна постоянно.

Итог: планировать штат лучше не по одной точке, а по динамике нагрузки.

Постоянная потребность
Это количество работников, необходимое для выполнения регулярного объёма задач.

Например:

• склад работает круглый год;
• производство выпускает стабильный объём продукции;
• магазин постоянно работает по установленному графику;
• служба логистики ежедневно обрабатывает поток заказов.

Если объём работы устойчив, соответствующие позиции логично рассматривать как основу постоянного штата.

Переменная потребность
Она появляется, когда объём работ временно меняется.

Причинами могут быть:

• сезон;
• временный контракт;
• запуск проекта;
• открытие нового объекта;
• увеличение заказов;
• проведение инвентаризации;
• замена отсутствующих сотрудников;
• краткосрочный рост производства.

Именно здесь возникает вопрос о временных сотрудниках.

Вывод: постоянный штат отвечает на постоянную потребность бизнеса, а временный персонал — на ограниченную по времени нагрузку.

Сезонность — одна из самых очевидных причин временной потребности.

Например, компания может работать с относительно стабильным объёмом большую часть года, но в определённые месяцы нагрузка резко увеличивается.

Это характерно для:

• складов;
• логистики;
• розничной торговли;
• производства;
• доставки;
• отдельных сервисных компаний.

В такой ситуации не обязательно увеличивать постоянный штат до максимального уровня.

Можно рассчитать: базовая численность + дополнительная численность на период пика.

Допустим, в обычный период необходимо 80 человек, а во время пикового месяца — 110.

Тогда: постоянная потребность = 80 сотрудников; переменная потребность = до 30 сотрудников. Это не означает, что все 30 человек обязательно нужно оформлять по одной модели. В зависимости от характера работы компания может использовать разные варианты привлечения дополнительного персонала.

Что важно учесть?
Пиковый период начинается не тогда, когда сотрудники уже нужны.

Нужно заложить время на:

• поиск;
• отбор;
• оформление;
• обучение;
• адаптацию;
• выход на требуемую производительность.

Если сотруднику требуется время на адаптацию, нанимать его в день начала пика уже поздно.

Итог: сезонную потребность рассчитывают заранее, с учётом времени, необходимого для выхода людей на рабочую производительность.

Временный персонал имеет смысл рассматривать там, где дополнительная нагрузка имеет понятный срок окончания.

Сезонные работы
Компания заранее знает период повышенного спроса.

Временный проект
Например, нужно выполнить дополнительный объём работ в течение нескольких месяцев.

Открытие нового объекта
На старте может потребоваться повышенная численность для запуска процессов, после чего штат стабилизируется.

Резкий рост заказов
Если рост пока нельзя считать постоянным, расширение основного штата может оказаться преждевременным.

Замещение отсутствующих сотрудников
Временный ресурс может использоваться для закрытия нагрузки на период отсутствия работников.

При этом временная модель не должна рассматриваться как универсальная замена постоянному штату. Если компания точно знает, что определённая функция нужна постоянно и объём работы стабилен, постоянный сотрудник может оказаться более логичным вариантом.

Новый объект особенно сложно оценить по текущей численности, потому что текущей численности для него вообще может не существовать.

Например, компания открывает склад.

До запуска необходимо одновременно найти:

• комплектовщиков;
• грузчиков;
• операторов;
• сотрудников других необходимых категорий.

На этапе запуска нагрузка может быть выше обычной: нужно организовать процессы, обучить людей, сформировать смены, проверить оборудование и выстроить рабочий ритм.

Поэтому потребность можно разделить на несколько этапов: запуск → стабилизация → регулярная эксплуатация. Для каждого этапа численность может отличаться.

Пример
Допустим:

• на запуск требуется 70 человек;
• после стабилизации — 55;
• в сезонный период — 75.

Тогда постоянная потребность находится около уровня регулярной эксплуатации, а дополнительные 15–20 человек появляются в зависимости от этапа и нагрузки. Это позволяет не путать численность для запуска с постоянной штатной потребностью.

Недостаток сотрудников очевиден: часть работы остаётся невыполненной или нагрузка перераспределяется на действующий персонал. Избыточный штат менее заметен, но тоже создаёт расходы. Компания продолжает нести затраты на сотрудников даже тогда, когда соответствующего объёма работы нет.

Кроме прямых затрат на оплату труда могут возникать:

• расходы на рабочие места;
• обучение;
• оборудование;
• управление;
• адаптацию;
• внутреннее администрирование.

Но есть и другая проблема. Если сотрудник понимает, что фактическая загрузка существенно ниже ожидаемой, это может влиять на его отношение к работе и дальнейшую занятость.

Поэтому задача планирования — не просто получить максимальное количество работников. Задача — найти численность, соответствующую реальному объёму работы.

Резерв особенно полезен, если потребность в сотрудниках меняется быстрее, чем компания успевает проводить полный цикл найма.

Например:

• сотрудники регулярно увольняются;
• нагрузка нестабильна;
• ожидается сезонный пик;
• открываются новые объекты;
• компании часто требуется массовый подбор;
• часть кандидатов отказывается от выхода.

Важно различать штат и резерв. Штат — это сотрудники, которые уже работают. Резерв — кандидаты, с которыми компания может поддерживать контакт и которые потенциально готовы выйти при появлении потребности.

Размер резерва нельзя правильно определить одной универсальной цифрой. Он зависит от собственной статистики: сколько кандидатов требуется → сколько откликается → сколько проходит отбор → сколько соглашается → сколько реально выходит.

Например, если из 100 подтверждённых кандидатов до первого рабочего дня обычно доходят 70, то потребность в резерве будет одной. Если фактический выход составляет 40%, расчёт будет совершенно другим.

Вывод: резерв нужно рассчитывать от собственной воронки найма, а не от абстрактного процента.

У каждой модели есть своё назначение.


Это не таблица «что лучше». Выбор зависит от характера нагрузки. Если работа постоянная, модель временного персонала не должна автоматически заменять штат. Если дополнительная потребность ограничена по времени, увеличивать постоянную численность только ради короткого периода тоже не всегда рационально.

Удобно начинать с базовой формулы: Потребность = постоянная потребность + переменная потребность + резерв на замещение. Но эту формулу нужно использовать как основу, а не как универсальный норматив.

Постоянная потребность
Определяется объёмом регулярной работы.

Переменная потребность
Зависит от:

• сезонности;
• проектов;
• запуска новых объектов;
• изменения заказов;
• других временных факторов.

Резерв
Рассчитывается с учётом собственной статистики:

• текучести;
• невыходов;
• сроков найма;
• времени на обучение;
• скорости замены сотрудников.

Для линейного персонала удобно начинать с объёма работы и производительности.

Упрощённая формула: Численность = объём работы / производительность одного сотрудника.

Например, если за период необходимо обработать 10 000 единиц работы, а один сотрудник в среднем выполняет 200 единиц за тот же период: 10 000 / 200 = 50 сотрудников. Но это только базовая оценка.

В реальной компании нужно учитывать:

• график работы;
• продолжительность смен;
• выходные;
• отпуска;
• больничные;
• фактическую производительность;
• время адаптации;
• различия между сменами;
• ограничения рабочего времени.

Поэтому результат расчёта нужно сопоставлять с фактическими данными компании.

Здесь полезно сравнить обычную и пиковую нагрузку.

Упрощённый подход: Дополнительная потребность = потребность в пиковый период − базовая потребность.

Например:

• базовая потребность — 60 сотрудников;
• пиковая — 90.

Тогда дополнительная потребность составляет: 90 − 60 = 30 сотрудников. Но эти 30 человек нужны только в том случае, если пик действительно требует соответствующего увеличения численности.

Если рост производительности можно получить за счёт изменения графика, перераспределения процессов или автоматизации, расчёт будет другим. Поэтому численность нельзя считать из одного показателя.

Отдельно стоит учитывать ситуации, когда сотрудник временно отсутствует. Если в подразделении работает 100 человек, это не означает, что все 100 будут одновременно присутствовать каждый рабочий день.

Причины отсутствия:

• отпуск;
• больничный;
• другие предусмотренные законом периоды отсутствия;
• увольнение;
• невыход нового сотрудника.

В некоторых бизнес-моделях компании поэтому требуется дополнительный ресурс. Но здесь особенно важно не превращать резерв на замещение в автоматическое увеличение штата. Сначала стоит изучить собственную статистику отсутствий и понять, какая часть дефицита действительно повторяется.

Аутсорсинг персонала может рассматриваться как один из вариантов, когда численность сотрудников должна гибко меняться в зависимости от нагрузки.

Например, компания имеет: 100 постоянных сотрудников + до 30 человек дополнительной потребности в сезон. Вместо того чтобы ежегодно увеличивать штат, а затем возвращаться к базовой численности, бизнес может оценить модель привлечения дополнительного персонала на необходимый период. При этом решение стоит принимать не только по количеству людей.

Нужно учитывать:

• длительность потребности;
• сложность массового подбора;
• возможности собственного HR;
• стоимость самостоятельного поиска;
• скорость необходимого набора;
• административную нагрузку;
• необходимость резервного ресурса.

Если бизнес регулярно сталкивается с необходимостью быстро увеличивать численность, можно рассмотреть Аутсорсинг сотрудников⁠ как отдельную модель организации дополнительного ресурса. Если требуется более комплексная передача задач по обеспечению персоналом, можно оценить Аутсорсинг персонала⁠.

Смысл такого сравнения — не в том, чтобы заменить весь штат, а в том, чтобы определить, какая часть потребности действительно должна быть постоянной.

Ошибка 1. Ориентироваться на максимальную нагрузку
Если пик длится несколько недель, постоянный штат не обязательно должен соответствовать его максимальному значению.

Ошибка 2. Считать людей вместо рабочих часов
Два сотрудника с разными графиками не обязательно дают одинаковый объём рабочего времени.

Ошибка 3. Игнорировать адаптацию
Новый сотрудник может выйти на объект, но ещё не работать на уровне опытного специалиста.

Ошибка 4. Не учитывать невыходы
Количество согласившихся кандидатов не равно фактическому количеству работников.

Ошибка 5. Не учитывать сезонность
Потребность января может существенно отличаться от потребности декабря.

Ошибка 6. Не разделять запуск и эксплуатацию
Для открытия нового объекта может временно потребоваться больше людей, чем после стабилизации процессов.

Ошибка 7. Использовать чужой коэффициент
Показатели другой компании могут не подходить вашему бизнесу. Лучше опираться на собственные данные.

Если необходимо определить численность на ближайшие месяцы, можно пройти семь шагов.

Шаг 1. Определите объём работы
Сколько заказов, единиц продукции, смен, операций или других задач нужно выполнить?

Шаг 2. Определите производительность
Сколько работы в реальности выполняет один сотрудник?

Шаг 3. Рассчитайте базовую численность
Сопоставьте объём и производительность.

Шаг 4. Наложите график
Проверьте сменность, выходные и другие особенности режима работы.

Шаг 5. Добавьте переменную нагрузку
Учтите сезонность, проекты и новые объекты.

Шаг 6. Посчитайте резерв
Используйте собственную статистику невыходов, увольнений и сроков закрытия вакансий.

Шаг 7. Разделите потребность по моделям
После этого можно определить:

• что закрывается постоянным штатом;
• что требует временного ресурса;
• где нужен кадровый резерв;
• какие функции целесообразно передать внешнему подрядчику.

Предположим, компании необходимо:

• 70 сотрудников для постоянной работы;
• ещё 20 человек на период сезонного роста;
• дополнительно нужен резерв на случай обычных невыходов и замен.

Тогда задача HR выглядит не как «нанять 90 человек навсегда».

Она разбивается: 70 — базовая численность; 20 — переменная потребность; резерв — отдельный показатель, рассчитанный по статистике компании.

Такой подход позволяет не смешивать три разные задачи.
Первая — обеспечить постоянную деятельность.
Вторая — пережить временный рост.
Третья — обеспечить устойчивость при замене сотрудников.

Что выгоднее: постоянный или временный персонал?
Универсального ответа нет. Постоянный персонал соответствует устойчивой потребности, а временный ресурс может использоваться для сезонной или проектной нагрузки.

Как понять, что штат слишком большой?
Сравните фактическую загрузку сотрудников с необходимым объёмом работы в течение нескольких периодов. Если численность регулярно превышает потребность, стоит пересмотреть структуру нагрузки и модель привлечения персонала.

Нужно ли учитывать сезонность при расчёте штата?
Да. Если объём работы существенно меняется по месяцам, расчёт только по текущему периоду может привести либо к нехватке людей, либо к избыточному штату.

Сколько сотрудников должно быть в резерве?
Фиксированной цифры нет. Резерв зависит от статистики конкретной компании: текучести, невыходов, скорости подбора и времени, необходимого для замены.

Когда стоит рассматривать аутсорсинг персонала?
Когда часть потребности носит переменный характер, а компании необходимо быстро увеличивать или сокращать численность без постоянного расширения собственного штата.

Постоянный штат должен закрывать постоянную потребность

Правильный расчёт численности начинается не с количества людей, которых компания хочет нанять. Он начинается с объёма работы. Если нагрузка стабильна, её основу разумно закладывать в постоянную численность. Если она меняется по сезонам, проектам или этапам развития объекта, дополнительную потребность нужно считать отдельно.

Базовая логика выглядит так: постоянная потребность → переменная потребность → резерв → выбор модели привлечения. Так компания получает не просто штат «с запасом», а систему, которая может адаптироваться к изменению нагрузки.

Итог: временные сотрудники нужны не потому, что компания не хочет нанимать людей в штат. Они нужны там, где сама потребность в людях имеет временный или переменный характер. А определить правильное соотношение постоянного и дополнительного персонала можно только через собственные данные о нагрузке, производительности и динамике найма.